Ошибки в оценке кандидатов

Оценка кандидатов: ошибки на собеседовании

Может показаться, что рекрутеры и нанимающие менеджеры всегда всё знают и с ходу могут определить, какой кандидат хороший, а какой плохой. Но на практике оценка кандидатов — это не интуиция, а сложный процесс. В подборе работают обычные люди, и они подвержены чужому мнению, стереотипам и когнитивным искажениям.
Сегодня мы разберем опасные ошибки в оценке кандидатов. Начало борьбы с проблемой — это знание о проблеме.

Эффект ореола

Конформизм

Якорение

Подтверждение своей точки зрения

Рекрутеры быстро составляют первое впечатление о соискателе на интервью: по внешнему виду, манерам поведения, общей информации из резюме, и так далее. Кандидат может сразу понравиться или не понравиться, и это нормально. Проблемой это становится в тот момент, когда рекрутер начинает судить о профессиональных качествах соискателя, основываясь только на первом впечатлении, как бы «дорисовывая» его профиль .

Такая оценка характера или интеллектуальных способностей по общему впечатлению в психологии называется эффектом Ореола или Гало-Эффектом. Вы, скорее всего, и сами с ним сталкиваетесь, когда общаетесь с людьми. Всегда же хочется сказать о красивом человеке, который вам понравился: «Он еще и такой умный».
Рекрутер же рискует столкнуться с этим искажением, если в просмотренном резюме увидел высокий итоговый балл в университете, или прохождение стажировки в хорошей компании. Или когда рекрутер выбирает кандидата, физическими данными похожего на самого себя, или на предыдущего сотрудника.
Есть и обратное искажение – «Эффект рогов»: рекрутеру не нравится кандидат только из-за одной черты, например если он опоздал на интервью.
Помните, что профессионализм рекрутера заключается в том, чтобы подавлять желание оценить кандидата только по общему впечатлению. Да, не получится вообще не обращать внимание на мелочи, но нельзя допустить, чтобы неопрятность человека или его опоздание стали причиной «Извините, вы нам не подходите».
Или, наоборот, чтобы красота кандидата затмила его профессиональные качества.

Во многих компаниях оценка кандидатов при приеме на работу происходит коллективно: рекрутером, руководителем и другими участниками найма. Такой подход помогает принимать более взвешенные решения, но иногда появляется другая проблема — конформизм.
Если работодателю или руководителю HR-отдела кандидат понравился или, наоборот, не понравился, остальным специалистам по найму бывает проще согласиться, чем высказать противоположное мнение. А ведь именно это мнение могло быть решающим при оценке кандидата.

Минутка психологии:
то, в каких случаях человек соглашается с мнением большинства, поражает воображение. В эксперименте Соломона Аша группу людей просили решить «задание на восприятие»: нужно было взглянуть на два набора картинок и сказать, какая линия на одной картинке соответствует линии на другой.

Когда рекрутер долго обрабатывает резюме, просматривая анкету за анкетой или проводя собеседование за собеседованием, каждый предыдущий соискатель становится «якорем» для следующего. Специалист по подбору начинает неосознанно сравнивать резюме между собой, хотя должен рассматривать каждого специалиста отдельно, в соответствии с требованиями вакансии.
Когда человек принимает решение, даже самая незначительная информация становится опорной. Исследователи Амос Тверски и Нобелевский лауреат Даниэль Канеман обнаружили, что демонстрация произвольных чисел приводит человека к неправильной оценке следующих чисел.
В одном исследовании участники вращали колесо, чтобы выбрать число от 0 до 100. Затем добровольцев попросили предположить, сколько африканских стран входит в состав ООН. Те, кто получил на колесе большее число, дали более высокие оценки, а те, кто получил меньшее число — более низкие.
Так работает и оценка кандидатов на собеседовании: случайная информация может незаметно повлиять на итоговое решение.

Когда мы судим о человеке, мы неосознанно пытаемся подтвердить уже сделанные о нём выводы. В результате оценка кандидата может строиться не на фактах, а на попытке доказать собственную правоту.
Опасность этого эффекта в подборе персонала в том, что наши суждения могут быть абсолютно неверными, и тогда можно упустить отличного кандидата.

Минутка психологии:
в психологии это когнитивное искажение называется склонностью к подтверждению своей точки зрения (confirmation bias). Этому искажению подвержены не только рекрутеры, но и врачи, инвесторы и судьи.

Методы оценки кандидатов

Чтобы оценка кандидатов при приеме на работу была более объективной, компании используют разные подходы и инструменты. Они помогают снизить влияние субъективных впечатлений и когнитивных искажений.
К наиболее распространённым методам оценки кандидатов относятся:

структурированное интервью — рекрутер задаёт всем кандидатам одинаковые вопросы и оценивает ответы по единым критериям
кейс-интервью — кандидат решает рабочую задачу, что помогает увидеть его мышление и подход к работе
профессиональное тестирование — проверка навыков и знаний, необходимых для должности
поведенческое интервью — вопросы о реальных ситуациях из прошлого опыта работы

Такие методы оценки кандидатов на собеседовании помогают принимать решения на основе фактов и реальных компетенций соискателя.

Исследования Harvard Business School показывают, что структурированные интервью и стандартизированные критерии помогают сделать оценку кандидатов более объективной и снижают влияние личных впечатлений рекрутера.

В качестве заключения

Подбор персонала — это не только процесс оценки опыта и навыков, но и постоянная работа с собственными когнитивными искажениями.
Полностью избавиться от них невозможно, но можно выстроить процессы, которые снижают их влияние: структурированные интервью, чёткие критерии оценки, независимый фидбек и осознанное обсуждение кандидатов.
Чем больше решений в найме опираются на факты, а не на впечатления, тем выше вероятность увидеть в кандидате не отражение собственных ожиданий, а его реальные профессиональные возможности.
Именно это и отличает интуитивный подбор от по-настоящему профессиональной оценки кандидатов при приеме на работу.