Анатомия подбора. Часть III:
Как проводить интервью, если вы никогда этим не занимались

После того как мы составили профиль и выстроили стратегию поиска, наступает следующий этап — оценка кандидатов. Именно здесь часто совершаются ошибки: можно переоценить харизматичного кандидата, недооценить молчаливого эксперта или просто не задать нужные вопросы. Чтобы этого не происходило, интервью должно быть системным — и в этом посте мы расскажем, как это устроено на практике.

Если вы дошли до этапа интервью, значит, проделана большая работа: сформулирован профиль, выстроена стратегия поиска, проведен предварительный отбор. И вот кандидат перед вами — самое время понять, подойдет ли он вашей команде.

Но именно на этом этапе многие допускают ошибки. Особенно если вы — технический специалист, проектный менеджер или руководитель без опыта в найме. Харизма сбивает с толку, неструктурные ответы уводят от сути, а вопросы вроде «расскажите о себе» не дают полезной информации.

Чтобы интервью работало как инструмент принятия решений, а не лотерея — его нужно выстраивать по системе. И в этой статье мы разберём, как провести интервью, даже если вы никогда раньше этого не делали.

Если вы нанимаете впервые: что важно понимать
Многие думают, что интервью — это просто беседа: познакомиться, почувствовать химию, узнать, где работал человек. Но на деле у интервью есть чёткая цель: выяснить, способен ли кандидат решать задачи, которые стоят в вашей команде.
Если ваша основная профессия не связана с рекрутментом, вам необходимо подготовиться к процессу найма и сделать его максимально простым. какие качества вы ищете, как их проверить и как интерпретировать ответы. Всё остальное — дело техники.

С чего начать: подготовка к интервью
Успешное интервью начинается не с первой минуты разговора, а с подготовки. Если подойти к встрече импровизационно, велика вероятность ошибиться — переоценить уверенного кандидата или не разглядеть сильного специалиста.

Что важно сделать до интервью:

Определить 2–3 ключевые компетенции, которые хотите проверить. Не больше: иначе получится поверхностно. Это может быть, например, системность, инициативность или зрелость в принятии решений.
Подготовить вопросы, которые помогут увидеть эти качества. Лучше, если это будут поведенческие вопросы, кейсы или проектные сценарии — о них ниже.
Изучить резюме кандидата: отметить вопросы по опыту, пробелы, смены направлений. Подумайте, что хочется уточнить — иначе важные детали могут ускользнуть.
Посмотреть на компании и роли, где он работал. Это даст контекст: с какими вызовами он сталкивался, какой стиль работы мог сформироваться.

Подсказка: Попросите рекрутера заранее прислать профиль компетенций, резюме и короткую справку по кандидату. Это поможет сфокусироваться на сути, а не теряться в биографии.

Как проводить само интервью: структура, которая работает
Если у вас нет опыта, структура — ваш лучший помощник. Она снижает хаос, помогает не сбиться с курса и получить информацию, нужную для принятия решения.

Вот логика, которой можно придерживаться:
Начало: Коротко расскажите о себе и команде. Задайте рамку: зачем вы здесь, что хотите понять, как будет устроена встреча
совет: Немного ice breaking — это не мелочь, а важная часть начала. Даже если интервью — деловая встреча, в самом начале полезно чуть-чуть «разогреть» разговор. Один-два неформальных вопроса помогают снять напряжение и настроиться на диалог. Это может быть что-то совсем простое: «Как прошёл день?» или «Вы из Москвы? У нас сегодня с утра ливень, у вас тоже?» Такие мелочи кажутся незначительными, но они задают тон. Кандидат расслабляется, переключается в разговорный режим — и дальше ответы звучат живее, честнее, без зажатости. Особенно это важно в удалённом интервью, где нет физического контакта и приветственных рукопожатий. Ice breaking помогает включить человеческий контекст в формальную встречу — а это уже половина успеха.

Мотивация: Почему кандидат выбрал вашу компанию и вакансию? Что его драйвит? Какие задачи ему интересны?
Компетенции: Переходите к ключевым качествам, которые хотите оценить. Для этого пригодятся поведенческие вопросы, кейсы и сценарии (расскажем дальше, как их использовать).
Вопросы от кандидата: Оставьте на это время — вопросы многое говорят об уровне интереса и мышления.
Завершение: Расскажите, что будет дальше — сроки фидбека, этапы, ожидания.

Как задавать вопросы, которые действительно работают
Инструменты оценки компетенций помогают проверить не абстрактные качества, а конкретное поведение кандидата в рабочих ситуациях. Рассмотрим самые эффективные.

Поведенческие интервью (метод STAR / PARLA)
Это формат, когда кандидат рассказывает о реальных ситуациях из прошлого опыта, а вы получаете фактическую картину его действий и результатов.

Формат STAR:

Situation — ситуация
Task — задача
Action — действия
Result — результат

Пример: «Расскажите про ситуацию, когда вы не справились с дедлайном. Что пошло не так? Как вы решали проблему?»

Формат PARLA добавляет глубину:

Problem
Action
Result
Learning
Application

Подходит, чтобы оценить, умеет ли человек учиться на опыте. Особенно важен для найма руководителей или кандидатов на быстро меняющиеся роли, тк отражает навыки саморефлексии.
Кейс-интервью
Это сценарий, приближенный к реальности вашей команды. Кандидат предлагает решение задачи, комментирует подход, объясняет приоритеты.

Не перегружайте: кейс — не олимпиада. Лучше, если он близок к типичным вызовам, с которыми человек столкнется уже в работе.

Преимущества кейс-интервью:
демонстрируют логику и структуру мышления;
показывают, как кандидат приоритезирует задачи;
выявляют уровень понимания бизнес-процессов.

Важно не превращать кейсы в олимпиаду с абстрактными задачами, а подбирать задачи, максимально приближённые к реальным вызовам вашей команды.

А как понять, чего человек хочет?
О мотивации кандидата.
Иногда кандидат отличнопроходит этапы отбора, но быстро уходит после выхода в команду и не проходит испытательный срок. Часто это связано с тем, что его личные цели не совпадают с задачами роли.

Мотивация — это как компас, который показывает, насколько кандидат подходит и насколько надолго он останется.

Чтобы выявить мотивацию, задавайте вопросы, раскрывающие внутренние драйверы и ожидания:

Какие задачи дают вам ощущение драйва? А какие — наоборот, выматывают?
Расскажите про проект, который вдохновлял. Что в нём было важного?
Какая команда была для вас самой продуктивной?
А в какой команде вам будет некомфортно? С каким руководителем вы не сработаетесь? Какие задачи могут привести к вашему выгоранию?
Если у вас на руках будет несколько предложений со схожими условиями, по каким критериям будете выбирать?

Мотивация — это не абстракция. Это фильтр, через который человек будет смотреть на вашу работу, команду и решения. Понимая мотивацию, вы сможете корректно подать информацию о позиции и команде, акцентируя важные для кандидата моменты. Это также поможет отсечь несостыковки в ожиданиях на ранних этапах.

Как задавать вопросы, если вы не профессиональный интервьюер
Если вы не привыкли проводить интервью, вам может казаться, что нужно «задавать правильные вопросы» — но это ловушка. Гораздо важнее слушать, переспрашивать и уточнять.

Например, кандидат говорит: «Я вёл сложный проект». Уточните: «Что именно делали вы? В чём была сложность? Кто принимал решения?»

Активное слушание — навык, который важнее, чем заранее написанный скрипт. И это ваша суперсила как нанимающего менеджера: вы знаете, что важно в реальной работе. Обратите внимание на несоответствия: если кандидат говорит о командной работе, но не может привести примеров, это повод уточнить. Эмоции и интонации тоже важны — оживление рассказывающего говорит о настоящем интересе, а уклончивые ответы могут быть сигналом тревоги.

Софт-скиллы: как понять, что перед вами не только специалист, но и будущий коллега
Один из самых сложных аспектов — оценка мягких навыков. Часто их либо переоценивают («Он такой общительный!»), либо недооценивают («Главное — чтобы делал задачи»). Софт-скиллы требуют более деликатного подхода.
Вот что важно:
Коммуникация: Обратите внимание на коммуникацию: насколько ясно и последовательно кандидат излагает мысли? Умеет ли слушать и отвечать по делу?
Адаптивность: как справляется с изменениями и неопределённостью? Оценивайте через вопросы о работе в условиях изменений. Спросите, как кандидат справлялся с неожиданными ситуациями и принимал решения.
Эмпатия и командная работа: рассказывает ли про успехи команды или только про себя? Задавайте вопросы о взаимодействии с коллегами и конфликтных ситуациях.
Инициативность: когда кандидат брал на себя ответственность и предлагал новые идеи. Это покажет, насколько он проактивен
Не нужно всё это спрашивать напрямую — просто наблюдайте за ответами и деталями. Часто стиль мышления считывается сам по себе.

Что делать, если кандидат «вроде норм», но неясно — да или нет?
Это типичная ситуация. Кандидат понравился, но что-то смущает. Или наоборот — вроде не подходит, но цепляет подходом.

📌 Совет: не пытайтесь решить это в одиночку. Обсудите с рекрутером или коллегой. Сравните с другими финалистами. Иногда стоит дать кандидатам короткое тестовое задание или пригласить на вторую встречу.

Помните: нанимаете не на впечатление, а на задачу.

Что не работает?
Интервью — не точная наука, но есть ошибки, которые часто повторяются:

Оценка «по себе». Нам нравятся люди, похожие на нас, но это искажает реальность. Даже софт-скиллы должны соответствовать роли. В одной команде нужен тихий системный аналитик, в другой — громкий амбициозный лидер.
Общие вопросы без цели. «Расскажите о себе» — нормальный старт, но без направленных вопросов это потеря времени.
Тесты ради тестов. Если задание не отражает реальные задачи команды, пользы от него мало.
Игнорирование мотивации. Можно нанять классного специалиста, который быстро уйдёт, если его цели не совпадут с задачами компании.

Тревожные сигналы, на которые стоит обратить внимание

Уходит от конкретных ответов, говорит «обтекаемо»
Не может привести пример ошибок или провалов
Эмоционально критикует бывших коллег или руководство
Не задаёт вопросов о роли, компании или задачах
Не может объяснить, зачем идёт на эту позицию

Эти сигналы не всегда стоп-факторы.
Но они — повод копнуть глубже или позвать второго интервьюера.

В заключение
Интервью — не искусство предугадывания, а процесс принятия решений на основе конкретных фактов, наблюдений и понимания контекста. Даже если вы никогда раньше не нанимали, вы можете это делать эффективно. Главное — структура, подготовка и фокус на задачу.

Следующая часть будет о том, как принимать финальные решения после интервью: как сравнивать кандидатов, проводить синки и выдавать офферы без сомнений.