Мы рекрутмент-консалтинг. Ищем таланты для компаний — и так зарабатываем деньги. В нашем уютном мире рекрутмента есть одна константа: мы можем хоть из кожи вон лезть, но без нанимающего менеджера — руководителя будущего сотрудника — мы бесполезны.
Не поймите неправильно, но рекрутер не справится в одиночку. В процессе работы рекрутеры и нанимающие менеджеры так сильно переплетены, что их зоны ответственности сложно разделить. Значит нашему бизнесу как воздух нужны крутые нанимающие менеджеры. Чем круче они — тем быстрее мы нанимаем, тем счастливее все.
И в общем-то в этом и есть главная цель нашей статьи. Если хоть кому-то она поможет с инсайтами и если хоть какие-то компании после неё станут лучше нанимать — мы чуть-чуть улучшим мир рекрутмента. Нам хорошо, вам хорошо — профит!
Кто вы такие, чтобы нас учить?
Тут не для хвастовства, а для защиты от дурака. Мы в день видим десятки (да, в день) (да, десятки) интервью и переговоров кандидатов и компаний. И обратную связь обеих сторон. И тут хочешь не хочешь, какой-то опыт набирается.
Нанимающий менеджер — кто это?
Из простого: ты руководитель будущего сотрудника. Значит главный, кто принимает решение. От тебя зависит, кто будет работать в компании, а кто нет. Значит, зависит то, какой компания будет в будущем, а какой не будет. Весьма важная роль же?
Из более сложного: тебе предстоит определить вид будущей команды. Помни, что сильные люди обычно ведут за собой сильных людей, слабые — наоборот. И это мы не только про тебя, а ещё про тех, кого ты наймёшь. Они в будущем тоже станут нанимающими менеджерами — и мы с тобой хотим, чтобы в том будущем они нанимали сильных, иначе попадём в водоворот плохих наймов, из которого ой как сложно выбраться.
Из совсем сложного: это всё нужно делать осознанно. Понимать кого ты нанимаешь не по интуиции, не по «отработанной годами чуйке», а только по объективным признакам. А интервьюирование, оценка людей — это целая наука. И даже изучив всю теорию, попробуй понять, как работает человеческий мозг.
Спойлер: полностью у нас точно не получится, но попробуем. Погнали?
Как определить, кого искать: 4 вопроса до старта найма
Все свято уверены, что знают ответ на этот вопрос. И возможно тут возникло желание пролистать до следующего пункта. «Нет, ну я же не такой! Это банальная база и с ней у меня всё хорошо!» Ага, если бы.
Мы, как рекрутеры, в большинстве случаев чувствуем себя консультантами в салоне Ferrari провинциального города.
— Ой какая красивая машина, хочу такую купить!
— Конечно, пройдёмте на кассу, вам какую модель и цвет?
— А сколько там лошадиных сил?
— 600, есть и больше.
— Ого, а до сотни быстро едет?
— Да, меньше трёх.
— Класс! А сколько мешков картошки влезет?
— Ноль.
— Вот это проблема… А клиренс можно увеличить чтобы на дачу ездить?
— Нет.
— Тогда готов купить за 30 000 USD, мне не по всем параметрам подходит.
— Нет.
Смешно? А ситуация чертовски частая.
Если было такое с кандидатами — возвращаемся в начало, берём листочек и ручку и решаем, что нам надо: трактор, внедорожник, спорткар, мотоцикл, или хватит и самоката, потому что на другое денег нет. Можно объездить все салоны Ferrari, пытаясь купить либо внедорожник, либо за 30к — но кроме потраченного времени выхлопа не будет.
Но, к счастью, ты можешь определиться с критериями на берегу. И вот как:
Бюджет
Сколько есть денег и есть ли они вообще. Самый сложный ответ — «не знаю» или «бюджет не ограничен». Если у тебя ответ не такой — значит круг точно сузился.
Зачем мне нужен новый сотрудник?
Какую проблему будет решать этот счастливчик? Тут прям остановись, подумай минут 15–20. Это очень глубокий вопрос и обычно из него вытекает первый важный пункт настоящего job description — «Задачи». Если в голову ничего не приходит — возвращаемся на нулевой этап и думаем: «А нужен ли вообще человек?»
С какими рабочими ситуациями ему придётся столкнуться?
Это та самая часть про компетенции или soft skills. Мы мечтаем, чтобы в каждой компании было что-то более осознанное, чем «коммуникативность, стрессоустойчивость и многозадачность». Выбери 1–3 компетенции — но по-настоящему важные. Вопросы-подсказки: Какие самые частые ситуации на работе? За что я увольнял людей на этой роли? От чего сами уходили?
А что ты предложишь взамен?
Не только же тебе выбирать — твой кандидат тоже выбирает хорошую работу. В IT мы точно не живём в рынке работодателя. Ответ может быть про карьерные перспективы, команду, проект, индустрию, обучение. В здравом job description именно так выглядит часть «Условия». А не просто чай, кофе, печенье, ДМС.
По итогу мы написали job description. Надо отметить, что это не «описание вакансии для hh.ru», а в первую очередь твой внутренний инструмент, без которого дальнейшая работа тщетна. Он должен быть длинным, глубоким, продуманным. Как хорошее ТЗ если угодно. А всем известно: без внятного ТЗ, результат ХЗ.
Как читать резюме кандидатов
Всё ещё представляем, что у тебя отличный рекрутер и он сам знает, где, как, когда и какие резюме найти. Вот он прислал тебе и говорит — «выбирай!»
Как выбирать? Как понять, кто достоин интервью, а кто нет?
У нас ответ простой — никак. Резюме — верхушка айсберга, лишь малая формальная часть информации о человеке. Как нельзя выбрать Ferrari по фотографиям, так же нельзя выбрать сотрудника по резюме.
А что можно? Можно понять, что тебе точно не подходит. Это программист или грузчик? Он писал на Java или JavaScript? Смело отсекай точно неподходящих. Если это самокат, а не машина — мимо. Если это Land Rover, а не Ferrari — мимо. А если по формальным признакам мы проходим — значит надо ехать и смотреть.
Ты ищешь не хорошее резюме, а хорошего сотрудника. Это не всегда одно и то же.
Как провести интервью с кандидатом
1. Никакого стресса
Вообще встреча двух незнакомых людей — стресс всегда. Это свойственно каждому. И работает и на кандидате, и на тебе, интервьюере.
Пресловутые 5 минут про погоду, последние новости, как добрались — это нужно не только для вежливости (хотя чего греха таить, не делать так невежливо), но и чтобы стереть часть барьеров с кандидатом.
Нам нужно, чтобы кандидат был открыт и предрасположен к диалогу. И сделать его таким — работа хорошего интервьюера.
Что ещё полезно сделать в интро части: расскажи план диалога. Тогда у человека по ту сторону стола / экрана станет меньше неизвестных.
2. Веди диалог на равных
Мы не будем уходить в психологию и без доказательств скажем, что диалог на равных куда эффективнее, чем если кто-то один выше, а кто-то ниже.
И это сложнее, чем кажется. Легко встать как раз над кандидатом (хотя редко бывает и наоборот). Мы у себя отлично видим это на неопытных менеджерах или рекрутерах, которых первый раз отправляем проводить встречу. Вы думаете они боятся? Если бы! Моментально занимают доминирующую позицию и начинают «мочить» оппонента в переговорах.
Потому что так проще, надёжнее, потому что так можно вести диалог по своим правилам, а значит, безопасно. И куда сложнее вести диалог на равных. Всё ещё по своим правилам, но не возвышаясь над оппонентом. Если у вас получится — кандидат даст сильно больше информации, он не будет вас бояться, не будет сопротивляться, будет доверять. Это жизненно необходимая база переговоров.
Ты просто должен правда относиться к оппоненту как к равному. Исправлять это фразами или взглядом или позой и прочей фигнёй бесполезно. Если будет настоящее и человеческое отношение как к равному — остальное придёт само.
3. Задавай правильные вопросы
Это тема для отдельной статьи, и однажды мы её точно напишем. Пока пройдёмся по самым основным вещам. Базово, во время интервью вам важно покрыть 3 аспекта: hard skills (они же навыки), soft skills (они же компетенции), мотивация.
4. Работа это работа, жизнь это жизнь
Задавай вопросы про работу. К чёрту work-life balance, но люди носят разные маски дома и на работе. И, как ни удивительно, могут обладать разным уровнем компетенций. Дома он отлично держит любой стресс, потому что он главный, защитник, кормилец. Но на работе и сил не хватает, и ролевая модель совершенно другая.
5. Открытые вопросы рулят
- А ты умеешь это делать? — Закрытый вопрос, на который можно ответить «да» или «нет»
- А что ты умеешь делать? — Открытый вопрос, который можно развернуть и получить неожиданные ответы
Закрытые вопросы отлично подойдут, чтобы проверить свои выводы: «Как я понял, тебе нравятся задачи типа А, а не нравятся задачи типа Б — верно?»
6. Стрессовые вопросы — это не стрессовое интервью
Давайте договоримся — стрессовое интервью отстой. Его плюсы (а с натяжкой они есть) очень быстро нивелируются всеми минусами, и ваш бренд работодателя рискует больше не встать с колен. Поэтому просто не надо так делать.
А вот со стрессовыми вопросами интереснее. Мы определяем их очень широко: это вопросы, где оппонент думает, иногда зависает, иногда не знает, что ответить. Самый простой пример — вопрос «А почему?». Удивительно, но люди редко готовы к нему, он подсознательно раздражает, выводит из себя.
Кроме «почему» в ту же категорию попадают почти любые уточняющие вопросы, когда мы не удовлетворяемся одним ответом собеседника, а начинаем копать дальше. С такими вопросами надо обращаться аккуратно. Основное правило — их всегда нужно закрывать позитивом. Оставьте собеседника в хорошем настроении и расположении к вам.
«Ага, согласен, логично» — вот этой фразы более чем достаточно, чтобы двинуться дальше. И она важна! Это не bullshit из серии «как быть милым». Это критически важная основа для поддержания открытого диалога на равных.
Soft skills — что это и как проверять
Знания vs Навык vs Компетенция — в чём разница
На примере будет проще.
Знание: я знаю, как готовить омлет. Вот яйца, вот сковорода, что-то ещё вроде надо.
Навык: я могу разбить яйцо, зажечь газ, ждать могу. Я могу выполнять эти действия.
Компетенция: КАК Я готовлю ОМЛЕТ. Можно знать молекулярную структуру яйца, уметь отлично добывать огонь, иметь опыт в лучших ресторанах — но готовить отвратительно. И можно ничего не знать, но иметь прирождённый талант и делать идеальные омлеты. И это компетенция.
Замените на что угодно другое: водить автомобиль, писать код, искать кандидатов.
Проверяют компетенции на интервью чаще всего ситуационными вопросами. Не всегда, есть и другие способы, но мы остановимся на самом простом.
Что такое метод STAR?
Есть самая популярная и заезженная методика S.T.A.R.
- S — Situation: Какая была ситуация? Какие вводные?
- T — Task / Target: А что надо было сделать? В чём цель?
- A — Action: Ну и что делали в итоге?
- R — Result: А что получилось?
Это, казалось бы, простая формула иногда даёт очень неожиданные результаты. Сравни два отрезка интервью:
Ничего не узнали.
Вместо инициативного проактивного человека мы получили всё наоборот: и переговоры вести не хотел, и на результат ему по барабану.
Всегда копай глубже.
Чеклист оценки кандидата
Используй эту таблицу во время и после интервью, чтобы оценивать кандидатов объективно, а не по интуиции.
| Критерии | Как проверить | Красные флаги |
|---|---|---|
| Hard skills | Спроси конкретный кейс + попроси объяснить решение своими словами | Общие ответы без деталей, не может объяснить почему сделал так |
| Soft skills / компетенции | Метод STAR: ситуация → задача → действие → результат | Говорит «мы», избегает «я», нет конкретных результатов |
| Мотивация | Почему ты хочешь эту роль? Что ищешь сейчас? Что НЕ нравилось на прошлом месте? | Размытые ответы, только про деньги, негатив про всех бывших |
| Ориентация на результат | Какой результат ты считаешь своим лучшим? Как ты его измерял? | Говорит о процессе, а не о результате. Результат не знает |
| Адаптивность | Расскажи про ситуацию, когда всё пошло не по плану. Что сделал? | Всё всегда шло по плану (неправда) или обвиняет других |
Как принять решение о найме: 3 правила
Чтобы решать — надо объективно сравнивать
Чтобы объективно сравнивать, надо хранить историю и обратную связь про кандидатов. Вспомни: на первом этапе мы записывали job description, чтобы точно понять кого искать. Вот такое же упражнение надо делать с каждым кандидатом. Записывай свои мысли, ответы, подходит или не подходит каждый человек и по каким критериям. Без этого всё забывается очень быстро.
Не превращайся в вуду-рекрутера
Вы точно встречали в жизни HR, у которого за спиной тысячи интервью. И этот HR считает, что «всё видит по глазам». Так вот, это настоящая хрень. Нельзя оценивать людей по походке, рукопожатию, глазам. Это обман нашего мозга. Оценка — это наука. И совершенству нет предела. И ничего за первые 5 минут встречи мы не поймём.
Думай о двух вещах одновременно
Первое — сам кандидат. Второе — бизнес-реалии, проекты, сроки. Нельзя вечность искать идеального сотрудника, если это руинит бизнес. И точно так же наоборот: первый попавшийся кандидат может настолько сильно не подойти в команду, что разрушит её. Это как весы. Наша задача — их тебе показать, а твоя — искать баланс.
Честно, если хоть одному нанимающему менеджеру это поможет, если мы сделаем рекрутмент лучше хоть на йоту — это победа. Желаем всем крутых наймов!
FAQ: часто задаваемые вопросы о найме сотрудников
Рекрутер — это специалист, который ищет кандидатов, проводит первичный скрининг и выстраивает процесс. Нанимающий менеджер — это руководитель, под которого ищут сотрудника. Именно он принимает финальное решение о найме. Без активного участия нанимающего менеджера рекрутер работает вслепую.
Хороший job description — это не объявление на hh.ru. Это внутренний документ, в котором чётко описаны задачи (зачем нужен человек), прописаны 1–3 ключевые компетенции (а не банальный список из 10 пунктов), указан реальный бюджет и то, что компания предлагает взамен — карьера, команда, проект, обучение.
Оптимально — 60 минут. За это время можно нормально проверить 1–3 компетенции методом STAR, покрыть hard skills и мотивацию. Меньше 45 минут — поверхностно. Больше 90 — скорее всего, структуры нет.
STAR — это структура для проверки компетенций через поведенческие вопросы. Situation (ситуация) — Task (задача) — Action (действие) — Result (результат). Вместо того чтобы спрашивать «умеешь ли ты X», ты спрашиваешь «расскажи случай, когда тебе пришлось делать X» и раскручиваешь по этой структуре.
Выбери не более 2–3 компетенций. На каждую задай 1–2 поведенческих вопроса методом STAR и копай в детали: что именно ты сделал, почему так, что получилось. Не останавливайся на первом ответе — уточняй. Именно в деталях и проявляется реальный уровень компетенции.
Потому что оно убивает candidate experience и бренд работодателя, не давая взамен ничего ценного. Кандидат в стрессе закрывается, а не открывается — вы получаете меньше честной информации, а не больше. Используйте сложные вопросы, а не стрессовые — это принципиально разные вещи.
По резюме можно только отсечь явно неподходящих. Формальные критерии (специальность, стек, опыт) — да. Компетенции, мотивацию, характер — нет. Ты ищешь не хорошее резюме, а хорошего сотрудника.
CHOICEIT помогает компаниям находить сильных специалистов — и поддерживает нанимающих менеджеров на каждом этапе процесса.
Оставить заявку
